Função estratégica dos arquivos

Uma postagem muito consciente e verdadeira do arquivista Marcio Oliveira no LinkedIn, intitulada "Arquivologia: a profissão que não se sonha, se descobre", traz, no último parágrafo, o resumo de tudo. Gostei tanto, que transcrevo abaixo e me motivou a fazer esta postagem.

"Quando o arquivo é tratado apenas como espaço físico, e não como função estratégica, o prejuízo não é apenas documental, é institucional."(Márcio Oliveira)

Mas, o que seria essa função estratégica?

É exatamente o papel que o arquivo exerce como instrumento de gestão, apoiando as atividades administrativas, operacionais e estratégicas da empresa. 

O arquivo organiza, controla, preserva e disponibiliza informações confiáveis, no momento certo, para as pessoas certas. Portanto, ela está diretamente ligada à tomada de decisão, à eficiência organizacional, à segurança jurídica e à preservação da memória institucional. 

Em outras palavras, podemos dizer que: 

📂 arquivo bem gerido = informação acessível + decisão qualificada.

Agora, analisando os pontos focais, é necessário:

🤔reduzir decisões baseadas apenas em suposições;

👉 entender que sem arquivo organizado, a empresa decide “no escuro”;

⚖️ fazer com que o arquivo funcione como escudo jurídico da empresa.

Com isso, temos:

📈 menos caos informacional e mais produtividade;

🧠 o arquivo preservando a memória da organização.

Mas ainda é importante ressaltar que:

📌 arquivo não é custo, é investimento que se justifica.

📌 arquivo não é passado, é estratégia para o presente e futuro.

Portanto, engana-se quem pensa que um arquivo é apenas um "depósito", ele é o alicerce de uma instituição. Com ele bem gerido contamos com:

• ​base arquivística: Os dados preservados que sustentam toda a estrutura.
• ​inteligência estratégica: A transformação de documentos e dados em conhecimento para a tomada de decisão.
• ​visão de futuro: O uso do passado e do presente para projetar o crescimento e a inovação.

A função estratégica do arquivo se concretiza quando ele deixa de ser visto como um setor “fim de linha” e passa a ser reconhecido como um ativo informacional essencial ao negócio.

Ganhos da gestão documental

A gestão documental traz diversos ganhos para as empresas, dentre eles podemos citar: aumento da eficiência operacional, redução de custos, melhor segurança, maior conformidade, acesso remoto com possibilidade de colaboração e ainda pode promover a inovação. Com certeza, nos dias atuais, não dá para dispensar tudo isso.

Postagem original no LinkedIn

Arquivos e Carnaval: uma analogia

Imaginem que as formas como os arquivos se apresentam são como os diferentes tipos de blocos de carnaval. Descrevendo-os abaixo, conforme a leitura e o contexto, faço a analogia.

Arquivos Organizados: São como os blocos de carnaval bem planejados, há uma gestão, onde tudo está em ordem, existe um padrão, as pessoas conseguen encontrar umas as outras, trajam as mesmas fantasias, dançam a mesma coreografia no mesmo ritmo, percorrem sempre o mesmo itinerário, porque ele é certo. 

Arquivos desordenados: Podem ser comparados aos blocos improvisados que surgem de repente nas ruas. Não há uma estrutura clara, todos estão espalhadas por toda parte, difícil reunir todos para iniciar o trajeto do desfile, até porque não trajam a mesma fantasia.

Arquivos Criptografados: Esses são como os bailes de máscaras do carnaval, onde as identidades são ocultas e só podem ser reveladas por aqueles que conhecem os componentes e têm o controle, a chave certa.

Arquivos Corrompidos: São como aqueles blocos que, por algum motivo, não conseguem sair às ruas no dia marcado. Eles estão lá, mas foram impedidos, não podem ser acessados ou desfrutados.

Arquivos Expirados: Esses são como as festas que acontecem no último dia do carnaval, na última hora. Você pode até tentar participar, mas a diversão já passou e o que resta são apenas vestígios do que foi uma grande celebração.

Arquivos Protegidos por Senha: São como festas privadas do carnaval, onde só aqueles que recebem o convite e têm o convite ou a senha certa podem entrar e aproveitar a diversão.

Independentemente do tipo de arquivo ou festa, a dica para aproveitar ao máximo é sempre a organização, o padrão, a gestão, o acesso correto, para que tudo dê certo, seja nos arquivos, seja no Carnaval.

Comunicação não-violenta

Lendo sobre comunicação não-violenta, livro de Marshall B. Rosenberg, incluindo técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais, para entender e atender melhor a todos com quem me relaciono e melhorar minhas atitudes com os outros.

O autor propõe 4 momentos na comunicação, os quais são consecutivos e gradativos, um vai completando o outro até chegarmos a uma melhor situação vivenciada:

• Observação, quando observamos o que nos agrada e nos convém e o que não nos agrada ou nos deixa em desconforto;
• Sentimento, quando analisamos o nosso sentimento em relação ao que foi observado, como nos sentimos? Ficamos aborrecidos ou satisfeitos; transtornados ou em paz; tristes ou alegres?
• Necessidades, quando a partir do sentimento conseguimos identificar as nossas necessidades, para daí seguir para o último momento, ou seja, a hora do pedido;
• Pedidos, quando lançamos para o outro o pedido que nos fará mais completo. 

Devemos, portanto, tanto expressar e vivenciar esses quatro momentos como também fazê-lo junto ao nosso interlocutor, para assim vivermos melhor, diminuindo os conflitos, a falta de empatia com o outro e ampliar a nossa satisfação.

Essa obra foi escolhida por mim para fazer parte do meu PGD (Programa Gestão de Desempenho), na Mrh Aquivos. Lendo e aplicando.

Case de sucesso: insistir, persistir e não desistir!

Na década de 90, bem no início do uso de PC's, enquanto funcionária concursada do Banco do Estado do Ceará, o meu saudoso BEC, eu tinha o cargo de técnico especializado e exercia a função de chefe de seção da biblioteca.

Naquela época, consegui sensibilizar pela necessidade de informatizar a biblioteca, para atender de forma mais abrangente as 73 agências do Banco, espalhadas pelos municípios cearenses e pelas capitais de estados brasileiros. O Banco destinou uma analista para desenvolver um sistema. Tudo ia bem até a contra ordem superior de suspender o projeto por conta de novas prioridades para o Banco. Tínhamos o hardware, mas faltava o software. Tentamos um gratuito, não deu certo.

Um colega, usuário assíduo da biblioteca, disponibilizou uma solução caseira em dBASE para colocar todo o acervo em uma base e assim imprimir o catálogo por autor, título e assunto,  para envio pelo malote as 73 agências. Daí, choveram pedidos de empréstimo, empréstimo de livros aos montes. O gerenciamento manual por meio de fichas de usuário e data atendia, mas demandava tempo e não tínhamos a resposta imediata dos dados. Quem está  com o quê e quando irá devolver? 

Foi aí que tentei por três vezes, sem sucesso, pela compra de um software completo para informatização da biblioteca, contemplando o serviço de empréstimo. 

Insisti, persisti e não desisti. Tive a ideia de usar uma estratégia diferente, minerar dados referentes ao uso da nossa verba destinada à compra de livros e apresentá-los para a diretoria. Prefiro, então, nesse contexto, empregar a máxima adaptada "contra dados não há argumentos." Rastreie todos os resíduos da verba deixados a cada mês, porque nem sempre a compra era fechado usando 100% da verba. Fiz o somatório desses valores e optei por apresentar nova exposição de motivos contendo os valores que não foram utilizados, ou seja, os valores poupados que somavam bem mais que o valor do software.

Fui surpreendente o retorno, quase imediato com a aprovação da aquisição do software.

Considero esse fato um case de sucesso em que atuei, pois apresenta as tentativas falhas e a busca pela superação. Essa superação é resultante da introdução de elementos novos, no caso, os dados que geraram informação com valor agregado, fundamental para tomada de decisão.

Esse case pode servir muito bem de base para outras situações, em que se precisa de recursos e não se tem disponibilidade de pronto.

Gestão do conhecimento: por onde começar

Para começar um programa de gestão do conhecimento é importante, primeiramente, buscar na empresa o que já é feito nesse sentido sem se saber que está sendo feito. Há muitas ações que já podem estar acontecendo, dando resultado e isso não está sendo levado em conta, para que surta efeitos positivos de forma cíclica, sedimentada e duradoura.

Após esse resgate, é necessário mapear tudo que foi descoberto, trazendo para um plano de trabalho. Sugiro utilizar o modelo 5W2h, associado e com base em duas ferramentas específicas: o modelo SECI, de Nonaka e Takeuchi (1997), e os níveis de comunicação, definidos por Valetim (2006). Dessa forma, consegue-se enxergar onde estão as lacunas, partindo-se, então, para a definição de ações que possam preenchê-las.

Ilustração adaptada do modelo SECI, de Nonaka e Takeuchi (1997)

Daí entram outras ferramentas de GC, tais como braismtorning, reuniões, storytelling, podcast, redes colaborativas, benchmarking, etc. Tudo isso pode ser usado para registrar o que ainda é tácito para que passe ao status de explícito, sempre de olho nos níveis de comunicação: distribuição, disseminação e transferência.

Adaptado de Valetim (2006)

Com esse processo, novos conhecimentos tácitos são compartilhados e sedimentados, trazendo, portanto, evolução para a organização e para os indivíduos que nela operam. 

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

VALENTIM, M. L. P. Processo de inteligência competitiva organizacional. In: ______ (Org.). Informação, conhecimento e inteligência organizacional. 2. ed. Marília: FUNDEPE, 2006.

Programa de gestão de mudança pessoal

Participei de mais um treinamento, desta vez pela Etalent, ministrado pelo Consultor Sidney Frattini, oferecido pela Mrh, objetivando transformar o potencial dos gestores em atitudes de alta performance.

Conteúdo excelente, momentos ricos de aprendizado, para o desenvolvimento pessoal e profissional.

Agora é mãos à obra! Fazer a leitura e mudar para melhor, observando sempre o contexto.

Ensinando o pulo do gato

Falconi reune toda a sua experiência em "O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários", e ensina o pulo do gato. Mostra, logo de início, porque falhamos e depois como podemos conseguir resultados, continuando com um roteiro, que, por si só, já indica uma sistemática de aplicação, utilizando o contexto dos trabalhos do período de 1997 a 2009.

A leitura da teoria é totalmente associada à prática, aos casos descritos, tornando o livro extremamente prático, inclusive pelas figuras explicativas, que só agregam valor. O livro traz, do começo ao fim, caminhos para não falhar e como conseguir bater metas e alcançar os resultados esperados, utilizando o ciclo PDCA e envolvendo a questão da liderança. 

A minha leitura é: 

  

Tudo no plural, para mostrar que o contexto da gestão exige alternativas, mudanças e tomadas de decisões frequentes.

Mas, não fica só aí, interessante é o texto que recheia as "costas" do livro, transcrito abaixo, do Instituto ISMART, fundamentado em Maslow, que reforça o que pensamos neste blog de Leitura e contexto: dependendo do contexto de estímulos e desafios que receba, alguém, a priori em desvantagem de aprendizagem, pode superar outrem, até então em vantagem, bastando, para tanto, recuperar o tempo perdido, correndo atrás do prejuízo, fazendo a leitura correta e aproveitando ao máximo as condições favoráveis de desafios e de estímulos.

Maslow lançou o conceito de que qualquer ser humano em qualquer lugar do planeta nasce com um potencial mental que é totalmente aleatório: cada um tem o seu independente de raça, local de nascimento, etc. Este potencial mental corresponde a um "ritmo de aprendizado" (em termos de conhecimentos adquiridos por dia): cada pessoa consegue aprender um certo número de coisas por dia e nada mais que aquilo. A dramática consequência disto é que cada dia perdido de aprendizado é irrecuperável pois cada dia tem sua própria cota. Uma pessoa de potencial mental médio pode, depois de um determinado número de anos, saber mais coisas que uma pessoa de alto potencial mental dependendo do nível de aprendizado diário (basta que este último não tenha sido submetido a condições desafiantes de aprendizado por um longo tempo).